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    中國物流專線聯(lián)盟為何整合不起來?-好伙伴

    來源:好伙伴       發(fā)布時間:2017-10-24 16:54:35

                            閱讀量:214

    我國物流專線軟件的專線、零擔市場,規(guī)模達4000億元以上。整個市場足夠大,而當前的現(xiàn)狀卻是市場散亂、各自為政、行業(yè)競爭加劇、管理者思維傳統(tǒng)、利潤日益稀薄。
    大型企業(yè)轉(zhuǎn)型,船大難掉頭,困難重重。而那些中小型物流專線軟件企業(yè),要么主動變革求存,要么溫水煮青蛙等死。特別是那些專線物流專線軟件企業(yè),如何走出一條活路成為當下行業(yè)關(guān)注的話題。過去一年的時間,陸續(xù)看到長三角、珠三角、中部地區(qū)有不少傳統(tǒng)的專線物流專線軟件企業(yè)嘗試各種聯(lián)盟整合,氣勢磅礴,信心百倍。到最后呢?聯(lián)而不盟,各自心懷鬼胎,不了了之。
    專線物流專線軟件聯(lián)盟在整合中遇到了哪些問題和挑戰(zhàn)?讓我們一一來盤點分析。
    【一】沒有打造生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)思維,基本沒戲
    所謂生態(tài),一定是共生法則,作為專線物流專線軟件聯(lián)盟的推動者,一定要具備生態(tài)的思維,讓被整合對象都有自己更大的生存發(fā)展空間,而不是被整合消亡。所有物流專線軟件聯(lián)盟的參與者,思維上需要開放,不要外表整合,內(nèi)在各自為政,否則結(jié)果一定沒戲。
    【二】帶頭大哥要有權(quán)威,必須要懂得“舍“與 “得”,否則沒戲
    物流專線軟件專線聯(lián)盟整合者,或者叫整合發(fā)起企業(yè),一定是行業(yè)的帶頭大哥,這個大哥不僅要做好自己,樹立好標桿,同時要思考好“舍”與“得”、“德”的關(guān)系,只有自己先“舍”,付出更多的人力、財力、資源等,才能“得”,最后實現(xiàn)的是以“德”來整合。做生態(tài),養(yǎng)魚,必須要先付出,一開始就想賺整合的聯(lián)盟企業(yè)的錢的,基本沒戲。
    【三】從整合啟動第一天開始,賺錢是王道,否則都是扯淡
    參與聯(lián)盟的所有企業(yè)(或者說是中小型物流專線軟件企業(yè)),他們之所以愿意參與結(jié)盟整合,根本原因是意識到危機,不愿意等死,但自己又束手無策。而作為推動者,一定要從抱團的角度,讓大家多賺錢,從上游業(yè)務(wù)角度去為大家服務(wù),只有帶來業(yè)務(wù),有利可圖,大家才能樹立共同的方向,特別是中小物流專線軟件企業(yè),他們根本沒有什么戰(zhàn)略,圖的就是一個“利”字。
    【四】聯(lián)盟整合者需要專業(yè)管理經(jīng)營團隊,且不能過分求快
    這里說的專業(yè)管理經(jīng)營團隊不是基層的運營團隊,而是集團化物流專線軟件經(jīng)營管理團隊,或者說是整合后的平臺化運營團隊。不管是宋朝的水泊梁山、還是明朝的李自成起義,最后都可以看出草莽出生的整合者,沒有專業(yè)的運營管理,最終一定是扯談。未來真正的成功者,一定是具有大局思維,卓越的管理運營經(jīng)驗的企業(yè)和專業(yè)團隊,而且需要漫長的周期。
    【五】光整和聯(lián)盟運力平臺,沒有貨源,也是白搭
    時下,大多數(shù)物流專線軟件聯(lián)盟整合者,其實是草莽出生,他們具有本地貨源的優(yōu)勢,其整合思路是,希望通過各地對流資源進行整合,形成對開的網(wǎng)絡(luò),從一條線路擴展到多條線路,最后形成一張網(wǎng),即專線聯(lián)盟。理想很豐滿,現(xiàn)實很骨感,過去10年,不知道有多少中小物流專線軟件企業(yè)都在做這樣的嘗試,但真正成氣候的基本沒有。原因是什么?整合企業(yè)根本沒有從上游貨源上進行拓展,只是被動地做集貨,大部分的貨源都是商貿(mào)、零售體系的物流專線軟件流量。隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展,供應(yīng)鏈渠道逐步走向扁平化,未來的上游渠道零售會發(fā)生翻天覆地的變革,如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源,遲早會有斷糧的一天。
    真正要做專線聯(lián)盟物流專線軟件的企業(yè),一定要在樹立一定品牌的基礎(chǔ)上,從上游獲得持續(xù)不斷的貨源,聯(lián)盟組網(wǎng)過后直接品牌化,與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。
    【六】資本驅(qū)動的時機要對,還需要穩(wěn)扎穩(wěn)打
    專線物流專線軟件聯(lián)盟平臺的整合,一定離不開資本的驅(qū)動,因為整合多個線路成網(wǎng),需要從品牌建設(shè)、運力對接、資產(chǎn)整合等多個維度入手。單一的業(yè)務(wù)整合不具備長久價值,也不能成為一張穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)。只有在資本的驅(qū)動下,打造一個全網(wǎng)品牌的母公司,對聯(lián)盟資源進行持股,再進行管理輸出、系統(tǒng)滲透,這樣才有平臺化發(fā)展的可能。
    但要注意的是,資本求快,物流專線軟件企業(yè)求穩(wěn),這是中國物流專線軟件行業(yè)投融資過程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務(wù)資本,要選擇對整個物流專線軟件產(chǎn)業(yè)鏈有戰(zhàn)略投資的資本,而且需要理性看待物流專線軟件業(yè)發(fā)展的商機,這才有成功的可能。
    【七】只有一個線上的平臺做整合,基本沒戲
    很多朋友看到互聯(lián)網(wǎng)時代物流專線軟件行業(yè)的商機,認為通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)打造一個資源的平臺就能夠?qū)崿F(xiàn)專線聯(lián)盟的整合。這個種單一的互聯(lián)網(wǎng)思維,放到其他行業(yè)可以嘗試,放到物流專線軟件行業(yè)基本沒戲。傳統(tǒng)的專線物流專線軟件企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)程度極低,要讓整合的專線聯(lián)盟一步到位互聯(lián)網(wǎng)化,基本不可行。互聯(lián)網(wǎng)化的本質(zhì)是數(shù)字化、可視化,一方面?zhèn)鹘y(tǒng)專線物流專線軟件企業(yè)壓根沒有這個基因,另一方面推動這個整合一定會赤裸裸地傷害他們基層的利益。
    所以在專線聯(lián)盟整合的時候,想通過系統(tǒng)入手,基本不可能。
    【八】聯(lián)盟者的心態(tài)決定了能走多遠,耐心和信心是成功的關(guān)鍵
    專線物流專線軟件聯(lián)盟的整合并非一日之功,對于不同的對象,整合的時機也不一樣。志同道合,甘當風險,敢于創(chuàng)新的,應(yīng)該是首先整合結(jié)盟的對象。樹立標桿后再逐步影響,整合者需要傾注大量的經(jīng)歷、資源、時間等方面的投入。心態(tài)過于急躁是走不遠的,在整個過程中會受到不同的阻力和困難。所以,耐心與信心是專線聯(lián)盟整合是否成功的關(guān)鍵。
    【九】商業(yè)模式的升級,是主導(dǎo)者必須思考的核心問題
    前面說了,聯(lián)盟整合需要一個巨頭的母公司牽頭搭建平臺,互聯(lián)網(wǎng)時代的平臺模式,不是賺上下游的錢來獲利。馬云的淘寶和天貓,沒有賺取上下游的交易差價,而當年eBay則是抽取交易比例的模式,最終eBay以失敗而告終。所以,專線物流專線軟件聯(lián)盟整合,更多的是讓大家更便捷地結(jié)盟,成為利益共同體。聯(lián)盟更多的抱團成為品牌、資源、資本、系統(tǒng)、標準等多維度的資源體。在商業(yè)模式上一定要考慮升級盈利點的價值,專線聯(lián)盟平臺,玩的是眾籌思維,平臺的盈利模式上,一定要定義到升級思維。
    【十】每一個參與者都要清晰地明確權(quán)責利
    聯(lián)盟就是抱團,除了資源整合、利益分配之外,由于各自規(guī)模和投入資源差異,各地區(qū)域情況差異,因此需要清晰地明確權(quán)、責、利。付出和收益一定要實現(xiàn)規(guī)范、科學(xué),否則搞不好,三個月不到就散伙了。專線聯(lián)盟平臺的整合,每一個參與角色在心態(tài)上都要重新調(diào)整,對于那些愛打小算盤的企業(yè),要么先教育好,要么就要放棄,否則一顆老鼠屎會壞了一鍋湯。
    專線聯(lián)盟模式時至今日,由年初的人聲鼎沸到年末的逐漸悄無聲息,雖然有的聯(lián)盟已經(jīng)不歡而散,但是現(xiàn)在斷言專線聯(lián)盟模式的對錯還為時尚早。模式無對錯,關(guān)鍵是看執(zhí)行 !專線聯(lián)盟的整合需要一些有新思想、新思維、敢于創(chuàng)新的物流專線軟件新銳大膽的嘗試,每一個新事物、新模式的出現(xiàn),都是在不斷試錯過程中走向成功的。在這個過程中,每一位探索者都需要有小姐心態(tài)、寡婦待遇、婦聯(lián)追求,這樣才能有推動成功的可能。
     
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